服装厂班组长：需要培养9条戒律、10种能力以及管理技巧！

斜斜柳细风 · 发表于 2019-1-13 09:37:10

班组长的9条戒律

班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言、行为的破坏力很大，所以一定要记住：

（1）不要说我办不到、实在伤脑筋这类的丧气话。

（2）不要说不知道、我帮不了你等话。

（3）不要说不行就走人、政策向来如此。

（4）不要在手下员工眼前抱怨上级领导。

（5）不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。

（6）不要感情用事，要心绪稳定。

（7）不要停步不前，要时常充电，自我充实。

（8）勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自弃，勿轻言认输。

（9）不要处处为部下护短。假如你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无恐，你的上司和同级就会以为你强词夺理，律己不严。处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是短寿的。

请记住，作为一名治理者，让下属满足只是一方面，而本质的任务在于达成组织的目标，让员工承担他应当承担的责任。

班组长的10种能力

1

专业技术能力

班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官，必须十八般武艺样样精通。具体地说，要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练把握与生产操纵要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术困难，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判定。

2

目标治理的能力

班组长应具备设定先进可行的主题、时限、数目、目标以及完成任务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，进步员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。

3

解决问题的能力

班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现问题，找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。

4

组织授权的能力

能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体职员的能力，同心协力，使部分运作达到1+12的效果。知人善任、用人所长，善于调动和发挥班组成员的积极性、主动性。不能事必躬亲，授权是给下属一个锻炼、长大和表现自己的机会，是给他们一个晋级和立功的机会。假如什么事情都自己做，不仅下属得不到锻炼，而且也会影响自己的提拔和升迁，由于你没有培养人，时间长了就会大树底下不长草。

5

交流倾听的能力

交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、进步士气，有助于构筑良好的信赖关系。

对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑才会提出建议，假如你用简单的一个不字就把他否定了，他会从此失往创造的信心。善于倾听最少有两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。你只要善于倾听，甚至不需要作出什么决定来解决此事，何乐而不为？

6

幽默风趣的能力

幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的治理者能使你的下属体会到工作的欢愉。在一些尴尬的场合，适当的幽默可负气氛顿时变得轻松起来。可以用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。

小王：头儿还加班呀，快热死了。

班组长：走吧，就知道你小子心里想对象，晚上有约会吧？

一句话让员工感到很亲切，觉得你和他没有间隔，假如你跟他一本正经地说：小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成。那么这名员工以后尽对不会再与你开玩笑了。

7

激励减压的能力

激励的方式并不会使你的权力被削弱，相反，你会更轻易安排工作，并使你的下属更愿意服从你的治理，变要我做为我要做。优秀的治理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励，自我激励是缓解压力的重要手段，可把压力转化为动力，增强工作成功的信心。

8

指导培养的能力

班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之处，以此来进步他们的工作劲头。比如，碰到困难时老师是不会先给学生答案的，只给学生方法，帮助学生让他们自己找到答案，授人以鱼，不如授人以渔，这才是成功的老师。

9

自控和约束能力

当你成为一名治理者后，你的情绪会影响到你的下属及其它部分的员工，而你的职位越高，影响力就越大，所以，治理者必须要有很强的情绪控制能力。要清醒地了解自己的优点和短处，控制自己的情绪和约束自己不当或不良的行为，避免出现一会晴天一会下雨的状况，心情的好坏都挂在脸上，让员工无法信任。能够自律自己的行动，即使一人独处时也不违章、违纪、违反做人的原则。

10

归纳和总结能力

要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升治理水平。正确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地归纳总结出来，让员工便于有条理地往执行。对于班组长而言，专业能力是第一位的，权重通常会占60%，其它能力只占40%。

班组长，即我们常说的兵头将尾，论职务是不在册的官，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场，直接治理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如班长、组长、领班、拉长、线长等，还有的地方叫一线督导。

他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产和治理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。

当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？

下属之间存在意见分歧是不可避免的。就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题，提出自己的观点：“你不能希望他们之间消除矛盾，那是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。”与康熙皇帝同样的问题，在我们的周围也存在着这些普遍的现象。那我们怎么样处理比较合适，不至于让局面僵化，不可收拾呢？

作为上司，应该正视这些影响领导行为的主观因素。最忌讳的就是对下属之间矛盾视而不见的态度。我曾见过一个班长，他的三个下属之间的矛盾，其中一个告诉他她们之间的关系。他很不耐烦地说了她一顿：“这么点小事，你也告诉我。你们就不能处理好自己的关系吗？”那位下属听了很不高兴，又不好说什么就离开了。一个月后，她们之间的关系越闹越僵，你拆我的台我拆你的台，终于有一天在工作中，引起了品质不良，造成当天产量全部开捆返工。

事实上，当下属提出矛盾的问题时，通常是他不能处理这种关系了，才会提出来的。那么，如果你不做出正面的处理，通常会引起更加僵化的关系。他可能会破罐子破摔，最终影响到工作。作为上司，对下属之间的关系应该有一定的了解。经常从他们的言谈举止上，去体会他们之间的关系。当发现有不是很融洽的气氛出现时，应把握其度。这个度一个看它影响工作的程度，另一个看这种气氛的长久性。根据不同的情况，采取不同调解方式。总之要记住以下几点：

不要逃避问题。

不要责怪他们处理不好。因为每个人的性格是有差异的，在这世上就是有一些人让另一些人讨厌。那种关系是很难自我调整的。

不要在矛盾的一方，讲另一方对其的看法。以免让他更加怀恨在心，反而把他们之间的关系推向僵化。“他又说你……你又说他……”之类的话，一定不能对任何一方说。

在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。让他们诉说完他们的观点，从中客观分析他们的问题，指出其错误的观点和行为。对已经影响到了工作的极端行为必须提出严厉批评，并说明行为对结果的利害关系。

对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离。

自己带领，和他们共同完成一个合作性很强的课题，加强他们的团队精神。

当自己请假时，应如何安排工作？

把手上的工作（项目、进展情况）整理成清单，交给上司，并向上司详细说明自己的想法和安排，重要事项更特别提醒，并征询上司的意见。结合上司的意见是行具体工作安排，并指定负责人，以保证工作进度。

留下自己详细的联络方法及电话号码，万一工人有异常，能够及时找到自己。

间接上司亲自指挥自己工作怎么办？

首先，我要恭喜你，这表明你出色的工作能力被很多上司看在眼里，所以不能“严词拒绝”你的间接上司。接到间接上司的指示你要快速判断，这是否为紧急事件。如果是，则应该尽快处理：如果不是，则应该向直接上司请示汇报，在上司的首肯下予以安排实施。不管间接上司的指示最终执行情况如何，都要向直接上司报告工作进度和结果，由直接上司向间接上司转达报告。

与上司意见相左怎么办？

俗话说，再亲密的牙齿和舌头也有打架的时候。与上司意见相左是难免的，是完全放弃自己的观点，还是抱着“砍头不要紧，只要主义真”念头据理力争呢？

这里需要把握一个原则，即根据不同工作方案的最终结果来判断，如果两种方案的目的和结果是一样的，不妨将自己的构想融入到上司的方案中，做到取长补短，互通有无；如果是上司的想法方案错了，那么给上司提个醒都是应该的，但是提醒归提醒，应该让上司认识自己方案不足的基础上重新考虑新办法。如果不是上司询问自己的想法，一般不要提出自己的方案，因为这样会让上司感到不快，反而可能否决你的想法。

所以，当与上司意见相左时，应该进行一定的沟通。如果通过沟通让上司的想法与自己的一致，这样最好；如果无法一致，那么作为下属应该无条件执行上司的命令，因为上司站得更高，承担的责任更大，很多考虑也许我们不是很明白。

如何将员工的意见向上司反映？

班组长是上下级沟通的桥梁，做到“下情上达”“上令下行”是很重要的工作。向上司反映员工的意见前应该将事项整理一遍，以书面报告的形式更好。重要的是不可就事论事，应该附上自己的看法和建议，因为上司工作比较忙，面对的人员比较广，如果根据你的意见做决策，时间上会更快，也可以防止遗漏。

另外，作为一个管理人员，仅仅以一个“传声筒”身份工作是远远不够的。对员工提出的意见和看法，如果自己能够解决、澄清的，可以当场处理，事后再向上司报告，不要把所有的事情都原封不动搬给上司处理，增加上司的管理负担。

如何向员工传达执行上面的决议？

向员工传达执行上面的精神和决议是属于“上令下行”范畴的工作。做好这项工作有几个要点：

充分理解上级决议的目的、要求、执行方法。这不是把通知往告示栏一帖或者晨会上无关痛痒讲两句的事情，如果自己没有充分理解决议，那么员工该如何执行，是否达到要求等等都无法判断评价，万一做错了，事情就更糟糕了。

不能播下种子就等收割。工作安排下去了当然不能只等结果，定期的工作进度跟踪是必要的。工作安排以后，执行情况如何，碰到什么问题，该如何解决等等，都需要班组长一项项去确认和解决。

做好向员工的疏通、解释工作。公司的很多决议可能让大家有舒服，闹情绪是难免的，但是，作为管理人员不应该把自己的情绪表现出来，火上浇油。要针对决议的内容耐心向员工说明解释，安抚人心，保证生产任务的正常进行。在这一点上，应该站在公司的立场上。

及时地沟通反馈。上级的决议下达后，应该将执行过程、结果即时反馈。对于一些反响比较大，可能造成严重后果（如罢工、破坏、人员流失）的事项，更要及时报告，寻求有效的对策。

如何对待员工的越级报告？

被上司问起某事时，自己一无所知，这种尴尬相信很多管理者都碰到了。因为很多员工处于各种原因和目的，经常将工作越级报告，使直接上司为难。如果要杜绝这种现象，以下几方面必不可少。

与上司达成共识，对一些别有用心的越级报告予以抵制。这是最根本的一点，如果说自己的上司喜欢越级报告的员工，那么这种风气就会愈演愈烈。但如何让上司高兴地接受这种观点，是件很费神的事情。

通过晨会等形式宣传教育，明确工作报告的途径。

与个别喜欢越级报告的员工开诚布公倾谈，提出自己的意见和看法，使员工明白自己的立场和感受。

下属爱打别人的小报告怎么办？

爱打小报告的员工不多，班组里也就是一两个而已。以这类员工我们要谨慎对待，有时候，员工的报告能够提供很多我们不曾掌握的信息，有时候，小报告会造成整个班组人际关系的紧张。所以，对于爱打别人的小报告的员工，处理要点如下：

以冷处理为主，即以不冷不热的态度对待该员工，让其最终明白上司的立场和想法，逐渐改掉爱打小报告的毛病；

适当调整自己的管理理念和风格，慎重处理所收集的信息，在班组内创造融洽的工作气氛，减少彼此的对立和摩擦；

适当利用该员工喜欢传播的性格，以小道消息的方式传播一些信息，为正式方案的出台预演和过渡。

如何处理员工的抱怨

当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。处理得不好的话，可能还会出现降低工作效率等过激行为。管理者一定要认真对待。处理员工的抱怨时要注意以下几点：

耐心倾听抱怨：抱怨无非是一种发泄，当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地进行抱怨，你所需要做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。

尽量了解起因：任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。在事情有没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早地表态，只会使事情变得更糟。

有效疏通：对于抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出意见的问题做认真、耐心地解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善的批评。这样做就基本可以解决问题。

处理果断：抱怨因为具有传染性，所以要及时采取措施，尽量做到公正严明处理，防止负面影响进一步扩大。

如何对待不服自己的员工？

员工不服多发生在班组长刚刚被提拔上来的时期，有的员工认为自己或某位同事更有资格晋升上来的时候，他的表现往往是不服，或者出一些难题为难这个刚刚上任的上司。发生这种现象时，有的班组长新官上任三把火，往往会以权力去“镇压”不服，造成上下级关系极度的紧张，最终使工作难以展开。

出现这种现象时，管理者需要有三种心理准备：自信、大度、区别对待。因为管理经验不足，错误难免，但是一定要坚信自己最终能够做好这项工作，有自信的管理者，人们才会信服。对于不服自己的员工，要大度，就事论事，不要打击报复，这样才会渐渐使员工的心安定下来，对这部分人员要先发动起来，开展正常的工作。人都有从众的心理，见有的人动起来，又迫于饭碗的压力，自然就投入工作中了。